县级供电企业如何构建人才培养新格局

　　供电企业人才培养涉及到企业生产经营各个环节，对企业核心竞争力和可持续发展能力有着巨大的影响。随着“三集五大”体制改革的不断深化，新上划的县级供电企业人才引进困难，总体超编，结构性缺员等一些列问题造成了企业人力资源管理难度加大，进而影响企业发展。本文以国网涞水县供电公司人才培养为例，对该公司人力资源管理进行剖析，就人才培养新格局进行分析探讨，并提出可行性建议，以供参考。

　　国网涞水县供电公司高度重视人才选拔培养，本着“更全、更新、更实”的管理理念，创新人才管理举措，构建了四维一体的指标管理体系，通过全面的人员分析、分层的指标制定、创新的培训支撑、针对的保障措施、阶段的评估检查、有效的考核机制，全面提升公司人才当量密度，实现全员素质提升，构建了人才培养新格局，为公司平稳快速发展提供了人才支撑和智力保障。

　　理念和策略

　　人才是具有一定专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。人才是企业发展的支撑，是企业具有竞争优势的重要力量。人才当量密度以企业员工学历、职称、技能等级、专家人才为要素，成为衡量企业员工整体综合素质的标准，它的提升对全员素质的提高具有重要意义。一直以来，国网涞水县供电公司高度重视人才培养、选拔和使用工作，通过“更全、更新、更实”的人才管理理念，力求“措施更全、方式更新、知识更实”全面构建人才培养新格局。本着“更全、更新、更实”管理理念，提出“三定一抓”管理模式，即定目标、定计划、定机制、抓培训。以目标为方向，以计划为依托，以机制为保障，狠抓培训，全面提供人才素质提升平台，全面创新人才管理举措。

　　范围和目标

　　人才管理与素质提升必然是涵盖全员，根据员工素质现状以及各类人员的不同要求，结合各专业特点、多措并举培养人才乃至复合型人才。通过对全体人员进行素质分析，全面发掘具备潜力的人员。以人才当量密度提升为目标，搭建平台，创新人才培养模式，大力开展创新型培训，为人才脱颖而出创造良好条件。在此基础上，实行目标管理，对各单位的计划下达、计划执行、计划完成等阶段进行实时监控，严格落实绩效考核，全方位构建数量充足、结构合理的人才队伍。实行标准化管理，严格按照PDCA流程进行，管理过程中的各项工作，全部实行量化，形成量化指标，并确定目标值，保障各阶段工作可控、能控、在控。

　　主要做法

　　员工素质现状分析。员工现状由人才当量密度的折算系数体现，根据折算系数，初步划分不同的结构人群，针对特有结构人群，根据其年龄、学历、职称、技能等级等情况确定其发展方向。根据企业性质，人才分为经营人才、管理人才、技术人才和技能人才；根据员工素质现状，按照人才当量密度折算值分为四个层次：折算系数1.3及以上(高级技师、研究生以上学历、国网级人才)；折算系数1.0及以上，1.3以下(技师、双师、中级以上职称、本科以上学历)；折算系数0.6以上，1.0以下(大学专科毕业、高级工)；折算系数0.6及以下(专科以下学历、初级及以下职称、中级工及以下)。经过对所有人员的折算系数进行计算、分析，根据分析结果，采取有力举措，分层次开展指标提升和人才培养工作。折算系数在1.3及以上的结构人群，着重开发其创新能力、担任重大项目能力，使其能够发展成为更高层次人才。折算系数在1.0及以上1.3以下的结构人群，年龄在35岁以下者着重提高其学历层次，其他人员根据岗位分类从技能、职称入手，打造管理、技术和技能人才。折算系数在0.6以上1.0以下的人员，年龄在40岁以下者着重提高其学历层次，其他人员主要分层次培养技术人才和技能人才。折算系数为0.6及以下的人员，年龄在45岁以下者着重提高其学历层次，其他人员主要提升人才技能等级。

　　制定人才当量密度规划。成立人才管理委员会。委员会主任由主管人力资源领导担任，副主任由其他主管领导担任，成员由副总师、部门负责人组成。根据员工素质现状以及各类人员的不同要求，分别对中层管理人员、一般管理人员、生产专职、生产一线班组长、班组成员制定人才当量规划目标，并召开了由主管经理、各单位、各部门负责人参加的“人员素质暨人才当量密度提升会”，提出员工素质提升背景，以及今后三年的人才当量密度目标，力争到2016年公司人才当量密度指标持续上升，达到市公司排名前三位。合理分解人才当量密度指标。按照公司人力资源三年规划，结合员工学历、技能、职称、年龄等情况对人才当量密度目标进行层层分解，合理设定各单位人才当量目标值，按照目标值，对员工素质情况进行全面梳理，找出员工“短板”，并提出素质提升方向，制定详细的部门目标提升方案，分析人员特点，制定下发人才当量密度总体提升方案。基层单位根据人力资源分布情况，分析本单位人员素质，结合人才“四大要素”，制定中层管理人员、一般管理人员、生产专职、生产一线班组长、班组成员的提升目标。通过采取有效的激励措施，如制定奖惩机制、开展同业对标等促使员工积极上进。员工根据个人特点以及自身现状，制定个人职业生涯规划，形成规划手册。根据个人所制定的目标以及部门要求达到的目标开展提升活动。主要通过参与培训、基层单位组织培训等提升个人能力。

　　强化“四种”提升途径。学历教育。学历是人才的根本要素，也是人才工作的基础。为实现公司学历水平的整体提升，营造继续教育的良好氛围。一是使员工充分认识到学历的重要性，以积极的态度参加学历教育，开展以学历教育的背景意义、渠道途径、与岗位的联系等为主要内容的宣贯培训。二是进一步完善激励约束机制，修订《国网涞水供电公司在职学历教育管理办法》，制订《全员继续教育培训三年规划》，明确学历教育审批流程以及报销措施，细化公司各岗位学历要求，激发员工参加学历教育的积极性。三是拓宽教育渠道，与华北电力大学合作，统一组织本科班以及在职研究生后续学历教育。职称评定。职称是员工专业学术水平的展示。为使员工专业学术水平得到充分发挥，营造良好学术氛围，一是组织职称申报专题讲座，对职称申报过程中的表格填写、资料整理、业绩总结等进行系统讲解，提高职称材料的通过率。二是全员范围征集论文，组织员工撰写论文、评价论文，并与相关期刊编辑部合作，为员工出版论文提供便利。三是针对副高级职称评定工作，开发线下积分程序，让每位参评人员都能够充分了解自己的情况，及时弥补不足，提高通过率。技能鉴定。一是对技能人员进行数据分析，筛选符合各级技能鉴定考试条件人员，并将职责分解到基层单位和班组，由各单位负责人对本单位人员的鉴定工作具体实施，保证鉴定无遗漏。二是在鉴定工种方面，突破电力行业特有工种技能鉴定的局限性，开展社会通用工种技能鉴定工作。三是技能人员持证情况与岗位紧密联系，全面实现“持证即有待遇”。四是充分发挥基层单位练兵场、技能鉴定基地等实训基地作用，针对技能人员工作特点，加大实际操作培训力度，提高技能鉴定通过率。规范人才选拔管理。一是制定人才选拔管理制度。按照省市公司专家人才选拔思路，并在其基础上制定《国网涞水供电公司首席员工管理办法》、《国网涞水供电公司专业技术拔尖人才评选管理办法》、《国网涞水供电公司优秀人才评选和管理办法》、《国网涞水供电公司优秀人才考核管理办法》等一系列人才管理办法，在各专业领域创造性地开展优秀人才、专业人才、高技能人才、首席员工、专业技术标兵培养与选拔，初步形成覆盖全面、上下贯通、相互关联、层级开展的人才管理工作体系，为国网公司、省市公司专家人才选拔提供了人才保障。二是实行专家人才授课制度。依托《国网涞水供电公司兼职培训教师聘用管理办法》，开展专家人才授课工作。年初由专家人才提出全年授课计划，批准后开展相应培训，并达到规定学时要求，充分发挥专家人才“传帮带”作用，加速知识传导。三是加强专家人才考核。制定《国网涞水供电公司专家人才考核管理办法》，对专家人才履职情况进行跟踪管理和阶段考核。通过细化考核指标，加强过程管控，全面提升专家人才管理水平。根据要求，及时参加技能鉴定考试、职称评定、人才评价、学历教育等提升活动，以此提高个人综合素质，提升单位人才当量密度。建立考核机制，检验人才当量密度提升情况，提出改进措施，重新再行制定提升目标，以此形成PDCA循环，不断改进、不断提升。

　　创新员工培训形式。以提高各类评价以及考核通过率为基础，通过开展专业技术比武、知识竞赛、现场培训、网络远程学习、出题评题、专业普考调考、脱产外培以及专家讲师团等常规性培训活动来提高全员素质。另外，为保证全面提升人才当量密度，国网涞水供电公司打破传统培训格局，创新培训形式。一是为打破“为培训而培训”的局限，树立全新培训观，营造无时无处无刻不培训的学习氛围。干现场、讲解工作、分析缺陷、介绍经验，学习上级文件、参加党课学习、共享企业文化、培养诚信、责任、创新、奉献的企业核心价值观，在工作的每个环节，只要让大家有收获、有成长就是培训，只要让大家参与成长就能够有效的提高公司人才当量密度。二是打破“精英才能当老师”的局限，大力开展“全员培训师”活动，让所有员工都能上台当老师，互相学习。为提高员工人才当量密度，注重挖掘每位员工的特长，建立“一帮多”模式，提高技能等级，发掘优秀人才。三是开展“3+1”培训，实施三年跟踪培养，打造立体式的新员工培训体系。三年内，即每年均制定明确的培养目标：第一年，充实基本知识，完成学习任务，努力学习基本技能，独立完成基本工作；第二年，创新工作方式，能够顺利解决技术问题，独立完成工作，能处理解决一些现场较复杂技术难题，成为班组骨干；第三年，完全掌握专业岗位知识、技术、技能，具备解决、处理本专业复杂技术问题能力，岗位工作创新取得直接效益。为进一步营造比、学、赶、帮的学习氛围，快速提高员工岗位胜任能力，激发和鼓励员工积极参加各项培训、再教育学习、职称评定、竞赛调考等活动，保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制，出台《国网涞水县供电公司教育培训管理办法》，从员工思想道德、企业文化到业务基础知识、基本技能、专业技能实行全面培训，全员轮训。制定《国网涞水县供电公司竞赛和调考管理实施方案》，对在各类调考和竞赛中取得优异成绩者予以重奖，各类培训、调考和竞赛考试考核成绩均作为员工参与公司先进工作者和标兵评选及职务晋升的主要依据。制定《员工岗位成才奖励办法》，激励员工岗位成才，努力培养和造就一批适应公司发展要求的岗位能手。对经批准同意参加专业对口学历教育(含自学考试)，并按时取得学历(学位)者，给予全额报销学费奖励；取得专业技术职称、国家注册师或技能等级资格者，除按省公司享受有关津贴外，同时给予一次性奖励；建立有效的激励机制。《中层管理人员竞聘上岗实施方案》初步形成以能力建设为核心的人才培养机制，以能力业绩考核为导向的人才评价机制，以公开平等、竞争择优为导向的用人机制，以岗位绩效考核为基础的人才激励机制。规定参加班站长竞聘人员必须达到初级以上职称(或高级工以上技能等级)，中层管理岗位招选聘人员必须达到大专及以上学历、中级以上职称(或技师以上技能等级)，积极申报网省公司优秀人才，创造尊重人才、重视人才的企业氛围。

　　发挥“四个平台”作用。在强化员工培训、激励创新等各项举措，进一步完善和搭建四个平台：素质展现平台。包括员工展现平台，干部展现平台，单位展现平台，将个人素质和单位素质进行展现亮相；学习应用平台。进一步加强相互沟通和学习，积极推进典型经验、特色做法、“职工技术创新”等各类创新成果在实践中的转化与应用；竞赛对标平台。各专业、岗位和系统间要深化对标，进一步完善和优化公司及各单位、县局层面的专业技术、“职工技术创新”、班组建设，打造争先进、创一流的人才队伍，通过各专业、岗位和系统间深化对标，树榜样、亮旗帜、找差距，实现全面推进；绩效评价平台。组织“劳动模范示范岗”、员工岗位标准化介绍、青工特色论坛等活动，在相互学习平台方面，通过网络、实践和组织“大讲堂”、单位部门间交流等多种方式，进一步强化相互沟通和学习氛围，定期梳理相关工作年度业绩指标和月度绩效指标，以指标指导工作，以指标促进工作，形成激励上进、只争朝夕的良好工作局面。

　　针对基层单位和员工分层制定奖惩机制，鼓励员工积极参与后续学历、职称和技能等级提升，将各基层单位人才当量提升目标与组织绩效挂钩，与该单位年终考核挂钩，提升基层对人才当量提升工作的重视程度，实现“要我学”到“我要学”的意识转变。与公司全体员工签订责任状，通过学历、职称、技能、人才评价等级的人才当量密度指标提升，为员工素质提升明确了方向和评价尺度，并成为联系人力资源评价、配置、开发和激励的桥梁和纽带，为“人才培养与开发”植根于整个人力资源管理流程提供了土壤。

　　评估与改进

　　人才管理工作的评估，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量管理工作的行为和效果。国网涞水县供电公司采用结果导向性的评估方法，即目标管理法，评估目标完成情况，使员工能够向目标方向努力，从而在一定程度上有利于保证目标完成。通过人力资源管控系统每月生成人才当量密度统计报表，开展指标对标，建立月度指标看板，每季度对人才当量密度进行季度预警，半年进行指标提升工作与考核，年度进行指标提升工作综合评价和考核兑现。为确保指标数据准确，每月对各单位随机筛选一定比例的员工数据进行核查，核查结果与各单位指标提升工作绩效挂钩。根据年初时所下达的专业管理指标完成情况进行考核。

　　制定科学的目标值测算程序。人才培养工作的有效开展，得益于目标管理模式的应用。因此目标及目标值的精确与否，直接关系到人才提升效果。在今后的工作中，进一步完善目标值测算程序，精确计算目标值，科学合理的设置目标值，在适度范围内做到最大的提升。

　　建立岗位胜任能力评价体系。通过优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质等方面的差异，收集和分析数据，建立岗位胜任素质模型和与之对应的岗位胜任能力评价体系。根据评价结果反映出员工素质的缺失状况，有针对性的开展员工素质提升工作。

　　探索科学激励约束机制。完善人才培养激励约束机制，制定符合实际工作要求的制度、办法，充分调动全体员工的积极性，发挥他们的潜能，更大限度的实现人力资源的整体提升。坚持传帮带培训模式，从班组及管理人员中选出“师傅”(班组长、技术员以上且具备技师、高级技师水平者)，按照就近签订、双向选择原则，为新员工“一对一”签订师徒合同，明确各自职责任务。通过拜师形式，增强师傅的责任感，调动徒弟的积极性，增强比学赶超的精神动力。

　　完善三年跟踪培养机制。明确三级跟踪培养责任，创新培训方式方法，找准切入点，抓住关注点，激发兴奋点，使培训成为员工实现人生价值的助推器，主动认同融入国家电网公司企业文化，养成“严细实”工作作风，快速提升岗位工作能力。

关键词：国网,涞水